Wie wir durch Objectives and Key Results (OKR) gemeinsam und zielorientiert die ONE steuern

Strategische Unternehmensführung als Team-Aufgabe – das funktioniert? Ja! Unser Experiment geht ins zweite Jahr und es ist Zeit, ein Zwischenfazit zu ziehen und unsere Erfahrungen zu teilen. Welche Best Practices haben wir adaptiert und was haben wir bis heute gelernt?

Was: Objectives and Key Results als methodische Grundlage

Objectives and Key Results (OKR) sind für Mitarbeitende aus digital geprägten Unternehmen längst kein Fremdwort mehr. Die insbesondere aus dem Silicon Valley importierte Managementmethode hat sich in den letzten Jahren bei vielen Unternehmenslenkern und Führungskräften als erste Wahl im strategischen Zielmanagement durchgesetzt und wird vor allem in agilen Umfeldern erfolgreich gelebt. Objectives beschreiben die primären Ziele für die nächsten Monate und erzeugen mehr Fokus und Motivation bei den Mitarbeitenden. Key Results werden den Objectives untergeordnet und sind messbare Ergebnisse zur entsprechenden Zielerreichung.

Warum: Unsere Motivation

Wir bei ONE sind auf OKRs aufmerksam geworden, als wir nach einer schlanken Lösung suchten, um Strategie und operative Planung in Einklang zu bringen. Herkömmliche Kennzahlensystemen erschienen uns zu starr für unsere holokratische Organisation. Wir wollten auch im weiteren Wachstum die Dynamik unseres Gründungsteams beibehalten und sowohl die strategische Unternehmensführung als auch die operative Unternehmenssteuerung im Team abbilden.

Wie: Verstehen, adaptieren und umsetzen

Wie bei jedem größeren Umsetzungsvorhaben benötigten wir im ersten Schritt fachkundiges Wissen zur Methodik und eine Analyse, ob sie für unsere Umgebungsfaktoren geeignet ist. Hierbei kam uns sehr entgegen, bereits einen erfahrenen OKR Master in der Organisation selbst zu haben. Gerade in unserem Geschäftsmodell war es eine besondere Herausforderung, die OKRs und den Prozess so zu gestalten, dass er fordert, jedoch nicht überfordert. Begründet in der Tatsache, dass wir als Beratungshaus kein eigenes Produkt vertreiben, sondern unsere Erfahrung und unser Wissen in individuellen Kundenumfeldern einbringen. Wir bewegen uns dadurch permanent in dem Spannungsfeld zwischen Kundenprojekt und unserer eigenen Organisationsentwicklung. Fokussierung ist unabdinglich.

Aus fundierter Theorie, erprobter Praxiserfahrung und mutiger Kreativität erarbeiteten wir unser eigenes OKR Manifest. So kommt die Methode bei uns in erster Linie als Steuerungsinstrument für die strategische Unternehmensführung zum Einsatz und als taktisches Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene. Bereits im dritten Zyklus leben wir vor, wie moderne Unternehmensführung gelingen kann. Ein OKR-Zyklus á la ONE dauert sechs Monate und bildet die strategische Planung ab. Diese wiederum orientiert sich an unserer Vision und Mission. Wir entwickelten einen OKR-Prozess unter Einbindung aller Mitarbeitenden. Ein neuer Zyklus entsteht im gemeinsamen Prozess unter allen Kollegen, orchestriert durch unser Management und der/n jeweils amtierender/n OKR Master/in. Die initialen Objectives für einen Zyklus werden von den Führungskräften vorgestellt und vom Plenum kritisch hinterfragt und ergänzt. Alle Mitarbeitenden bringen im Entstehungsprozess mögliche Key Results ein, bis es zu einer finalen Entscheidung kommt. Der gesamte Prozess ist für jeden zu jeder Zeit transparent. Da unsere Kundeneinsätze nur selten einen gemeinsamen Termin mit allen erlauben, werden wichtigen Informations- und Entscheidungsmeetings via Microsoft Stream aufgezeichnet und sind für jeden einsehbar. So schaffen wir über die Zyklen hinweg eine gleichberechtigte Beteiligung aller, ohne die gesamte Organisation zu belasten. Die Rolle der/s OKR Masters/in ist rollierend und steht jedem Mitarbeitenden offen, der sich auf ein entsprechendes Coaching durch seinen Vorgänger einlässt. Die Rolle ist Facilitator und Wächter über den OKR Zyklus und gewährleistet die Transparenz über den Fortschritt. Das Tracking der OKRs innerhalb eines Zyklus findet über eine prozentuale Angabe der Zielerreichung statt. Monatlich treffen sich alle Mitarbeitenden und planen die Aktivitäten des kommenden Monats. Dies geschieht stets im Abgleich mit den OKRs.

Ein Zwischenfazit: Unsere größten Lerneffekte

Jeder OKR-Zyklus ist ein Prozess, der zu einem Zielzustand führt. Und dieser Zielzustand wird durch die Objectives ausgedrückt. Die Fokussierung über Objectives und Key Results ist der Startpunkt. Diesen Fokus auch konsequent über die Zeit zu halten, ist die Kunst. Dadurch hat jeder Einzelne die Herausforderung zu meistern, sich kritisch zu hinterfragen, häufiger Nein zu sagen und die eigenen Ansprüche einer Gesamtperformance unterzuordnen. Außerdem muss jeder kreativ werden, denn die Objectives fokussieren das unternehmerische Handeln durch Bilder der Zukunft. Gleichzeitig gibt es keine fertigen Maßnahmen, die die Zielerreichung vorab beschreiben. Hier kommen die Stärken und Lösungen der Mitarbeitenden ins Spiel, um auf ihre ganz eigene Art und Weise die Ziele zu erreichen. Abgebildet wird dies über die Key Results.

Jede Organisation wird ganz unterschiedliche Objectives für sich definieren. Selbst wenn zwei Unternehmen ein identisches Set an Objectives darlegen, so würden die Key Results unterschiedlich ausfallen. Es geht um Ressourcenaktivierung und Motivation, um die gesteckten Ziele zu erreichen und den Beitrag eines jeden Einzelnen zu gewinnen. Die zentralen Fragestellungen, die wir aus unserem Lernprozess bisher mitgenommen haben: Was sind diese Bilder der Zukunft, die wir realistisch in sechs Monaten erreichen können? Wie müssen sie formuliert sein, damit sie Freude an der Mitarbeit auslösen und die Bedarfe des Unternehmens treffen?

Zusätzlich lohnt eine globalere Betrachtung: Die kurzen OKR-Zyklen zielen auf größtmögliche Flexibilität und Adaptivität in einer schnelllebigen Welt. Mit den OKRs erkennen wir die Dynamik dieser Welt an und gestehen uns ein, dass langfristigere Zielformulierungen zu selten Bestand haben. Wir planen fokussiert auf einen kurzen Zyklus und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, dass alle Beteiligten verstehen was sie sich vornehmen und diesem Vorhaben die notwendige Priorität einräumen.

Durch den natürlichen Prüfpunkt zu jedem Zykluswechsel lassen wir langfristige Ziele nicht aus den Augen, sondern bestärken sie durch ein bewusstes Hinterfragen und Adjustieren.

Betrachten wir nun im Rückblick unsere bisherigen Objectives und den jeweiligen Fokus des OKR-Zyklus, dann ist der Lebenszyklus zu erkennen, den ein junges Unternehmen wie unseres durchläuft. Das ist insofern spannend, weil es die Aufgabenvielfalt einer Start-up-Phase in verständlichere, weil fokussierte, Pakete packt. Chaos lassen wir dadurch nicht zu, auf Beeinflussungen von außen können wir souverän reagieren. Während der zweite Zyklus beispielsweise noch sehr nach innen in die Organisation gerichtet war, darf es im dritten Zyklus um die Sichtbarkeit am Markt gehen. Bedarfsgerecht für die Zeit und den Standpunkt im Lebenszyklus.

Ein spannendes Experiment, das wir hier eingegangen sind. Eine spannende Methode, die wir hier adaptiert haben. Ressourcenorientiert und leichtgängig. Wir werden berichten, was die Langzeitanwendung noch bringt. Was wir aber jetzt schon wissen, ist die Tatsache, dass es funktioniert und widerstandsfähig gegen jegliche Dynamik scheint. Wir würden uns jederzeit wieder auf das Experiment einlassen und heute von noch mehr Wissen in der Organisation zehren.